中國建材股份有限公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展

      建材 行業(yè)是既關(guān)系國計民生又高度市場化的基礎(chǔ)原材料產(chǎn)業(yè)。在這樣的領(lǐng)域，央企如何實現(xiàn)快速發(fā)展？中國建筑材料集團(tuán)有限公司（簡稱中國建材集團(tuán)）核心企業(yè)中國建材股份有限公司（簡稱中國建材）用自身的發(fā)展實踐做出了回答。
　　中國建材成立于2005年3月，2006年3月在香港聯(lián)合交易所成功上市。上市五年來，中國建材各項經(jīng)營指標(biāo)大幅增長：收入復(fù)合增長率為55%，利潤總額復(fù)合增長率為56%，凈利潤復(fù)合增長率為60%；總資產(chǎn)復(fù)合增長率為56%，國有資產(chǎn)保值增值率超過400%。
　　中國建材4項主營業(yè)務(wù)水泥、輕質(zhì)建材、玻璃 纖維及復(fù)合材料、工程服務(wù)的業(yè)務(wù)規(guī)模均獲得快速增長。截至2010年底，水泥產(chǎn)能從2006年初的1100萬噸增至2.0億噸，居世界前列；石膏板產(chǎn)能從2006年初的3.6億平方米增至10億平方米，居世界前列；玻璃纖維產(chǎn)能從2006年初的21萬噸增至100萬噸，居世界第一；風(fēng)電葉片產(chǎn)能從零增至15000片，居中國第一；工程服務(wù)收入復(fù)合增長率超過40%，居中國前列。
　　“十一五”初期，在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的帶動下，建材產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速壯大，水泥、玻璃產(chǎn)能已居世界首位，但大而不強，一是集中度很低，企業(yè)過于分散，缺乏有影響的大企業(yè)。二是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)落后、重污染、高能耗的“小水泥”、“小玻璃”占較大比重，2005年新型干法水泥只占到42%。三是惡性競爭激烈，產(chǎn)品價格長期偏低，導(dǎo)致整個行業(yè)效益偏低，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。在這種大的行業(yè)背景下，中國建材集團(tuán)積極實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對集團(tuán)制造業(yè)務(wù)改制重組組建了中國建材。中國建材成立后，驅(qū)動資本運營和聯(lián)合重組兩個輪子，有效破解了做大做強的資本金和資源問題。上市后中國建材繼續(xù)推進(jìn)再融資工作，5年間進(jìn)行了3次配股，連同IPO(首次公開募股)共籌集資本金110億港元。
　　針對我國水泥行業(yè)大而不強、集中度低，惡性競爭、行業(yè)價值偏低的現(xiàn)狀，中國建材積極落實國家產(chǎn)業(yè)政策，充分發(fā)揮央企的影響力和帶動力，大力實施“大水泥”區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略，以旗下中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥為平臺，以市場化方式大力推進(jìn)淮海、東南、北方區(qū)域的聯(lián)合重組，五年中，聯(lián)合重組水泥企業(yè)超過180家，水泥年產(chǎn)能超過2億噸，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡和企業(yè)整合的范例。
　　中國建材其他業(yè)務(wù)板塊均通過聯(lián)合重組實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張。五年來，中國建材共聯(lián)合重組近200家企業(yè)。在大力推進(jìn)聯(lián)合重組的同時，強化公司治理，深入開展管理整合。實施央企市營機制，用市場化方式把央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合，實現(xiàn)了包容性成長。
　　中國建材還積極圍繞行業(yè)發(fā)展的共性、關(guān)鍵性、前瞻性技術(shù)開展科技創(chuàng)新，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)和社會效益，成為中央企業(yè)中競爭型企業(yè)的發(fā)展典范和我國建材工業(yè)實施由大變強、靠新出強戰(zhàn)略的典范。
　　展望未來的發(fā)展，中國建材管理層表示，“十二五”時期中國建材將搶抓機遇，按照既定的發(fā)展戰(zhàn)略，扎實推進(jìn)聯(lián)合重組、管理整合、資本運營、集成創(chuàng)新，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸和“三新”戰(zhàn)略，努力成為世界一流的建材制造商。