東旭集團董事長李兆廷的“紅色管理”之道

      “我們需要的是戰(zhàn)場上能為同志擋子彈的戰(zhàn)友，而不是進了北京城就不會騎馬打仗的八旗兵！”在剛剛召開的東旭集團2019年度工作會議上，集團董事長李兆廷用形象的比喻形容出東旭干部員工“同志+戰(zhàn)友”的親密關(guān)系，鼓勵大家并肩作戰(zhàn)、銳意進取。

      國企出身的李兆廷，憑借深厚的家國情懷和紅色信仰，在習(xí)總書記“傳承紅色基因”思想指導(dǎo)下，在他一手創(chuàng)立的東旭集團打造出一套融匯愛國精神與軍事化管理的獨特管理哲學(xué)，從而將人治與法治發(fā)揮到了極致。

      作為中國實業(yè)界中堅力量，已有二十多年深厚積淀的東旭集團，在每一個嶄新的成長階段都會以主動的管理變革推動企業(yè)實現(xiàn)新一輪增長。2018年，東旭集團在內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境變化中迎難而上，以兩項科技創(chuàng)新成果分別獲得國家科學(xué)技術(shù)進步獎一等獎和二等獎，并先后躋身“2018中國企業(yè)500強”和“2018年電子信息百強”，蟬聯(lián)“中國民營企業(yè)500強”。同時，集團還打贏兩場針對國際巨頭專利訴訟的“反擊戰(zhàn)”，以知識產(chǎn)權(quán)為武器，保障了關(guān)鍵核心技術(shù)的發(fā)展。

      作為企業(yè)管理創(chuàng)新的總設(shè)計師，李兆廷多年來堅守“實業(yè)報國”精神，踐行“紅色管理”理念，帶領(lǐng)東旭干部員工共同創(chuàng)富，將東旭打造成為業(yè)務(wù)涵蓋光電顯示材料、高端裝備制造、新能源汽車、石墨烯產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用、新能源與環(huán)保以及產(chǎn)業(yè)園區(qū)的高科技實業(yè)集團，并擁有東旭光電、東旭藍天和嘉麟杰三家上市公司。

      秉承“紅色管理”之道，東旭不但成就了價值千億的資產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)了二十多年的穩(wěn)健成長，更構(gòu)建了獨特的人才培養(yǎng)和管理體系，為企業(yè)未來發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

      將同事鍛造為“戰(zhàn)友”

      身為老黨員的李兆廷喜歡看紅色經(jīng)典電影，每次看完和高管團隊一再強調(diào)的核心就是“戰(zhàn)友”。在他看來，東旭人之間就是“同志+戰(zhàn)友”的關(guān)系。他在年度工作會議上就指出：“同志+戰(zhàn)友是我們之間最高境界的相互認可，我們就是要用生命來保護我們的戰(zhàn)友和事業(yè)。”

      李兆廷認為，中國在共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下治黨、治軍、治國的管理智慧，以及各級政府和各大國有企業(yè)發(fā)展中總結(jié)提煉的成功經(jīng)驗，為廣大民營企業(yè)家提供了極其豐富而深厚的精神營養(yǎng)。“紅色管理”之道以其特有的一套管理哲學(xué)、方法和藝術(shù)，有助于企業(yè)家解決各種管理難題，有助于發(fā)展中國本土的管理思想并使之走向世界。

       改革開放以來，中國在黨和政府的領(lǐng)導(dǎo)下，在社會經(jīng)濟領(lǐng)域取得了巨大的發(fā)展成就。而在發(fā)展中體現(xiàn)的一種最主要、最偉大的精神力量，就是在困難和危機面前忠于組織、忠于戰(zhàn)友，敢于挺身而出、敢于承擔(dān)重擔(dān)的“戰(zhàn)友”精神。尤其在2018年以來，為應(yīng)對國內(nèi)外經(jīng)濟形勢出現(xiàn)的新變化、新問題，從政府到社會對實體企業(yè)和高科技企業(yè)的力挺，更突顯了這一精神的力量。

      這種精神也被李兆廷應(yīng)用在企業(yè)管理上，他希望將此熔鑄到東旭的管理文化之中。在東旭集團2019年度工作會議上，李兆廷強調(diào)，正是憑借這種“戰(zhàn)友”精神，東旭人沒有被2018年的艱苦環(huán)境難倒，反而激發(fā)了斗志、鍛煉了隊伍，指明了方向。“對東旭事業(yè)忠誠，始終把個人命運和東旭的命運緊緊聯(lián)系在一起的就是我們的戰(zhàn)友，戰(zhàn)友是要能為戰(zhàn)友擋子彈的！”

       因此，東旭每年會從整個集團千萬個工作崗位中評選出成績優(yōu)異、具有團隊精神的優(yōu)秀員工，為全體干部員工樹立“戰(zhàn)友”榜樣。

      打破“大鍋飯”淘汰“八旗兵”

      在年度工作會議上，李兆廷用四句話，十六個字：“分灶吃飯，嚴格考核，整合機遇，尋求突破”拉開了東旭管理體制改革的大幕。而這十六個字直指所有“大企業(yè)病”的根源——低效、養(yǎng)懶人的大鍋飯體制。

      李兆廷認為，一個組織的活力，主要靠內(nèi)生的正能量支撐，這種正能量可以激發(fā)組織為適應(yīng)市場環(huán)境而主動變革調(diào)整，從而產(chǎn)生效率。而當(dāng)組織成長到一定規(guī)模時，外在的挑戰(zhàn)反而是次要的，內(nèi)部調(diào)整轉(zhuǎn)而成為最大威脅。管理學(xué)研究表明，人類任何組織規(guī)模的壯大，都是以犧牲效率為代價的——“大鍋飯”往往成為很多企業(yè)做大后難以擺脫的痼疾。而這一痼疾會使企業(yè)在“溫水煮青蛙”中逐漸失去對外在環(huán)境的適應(yīng)能力。

      因此，李兆廷這次是要趁企業(yè)處于全面上升期時動“大手術(shù)”，及時啟動“分灶吃飯”，并強化各部門的效益考核，以效益定部門去留，從而在企業(yè)內(nèi)部建立起“適者生存”、“強者生存”的調(diào)整機制，最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的平衡。

      作為東旭的創(chuàng)始人，李兆廷總喜歡向干部員工回顧自己二十年前如何從河北石家莊一家國企負責(zé)人的崗位上毅然下海創(chuàng)辦東旭的故事。待這家小型高科技企業(yè)一步步從光電顯示產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大之后，李兆廷在2008年帶著二十人“進京趕考”，一個司機、一個秘書、一個出納再加十幾個工程師，從而讓東旭在北京站穩(wěn)腳跟。

      十年后的今天，東旭已逐步構(gòu)建起輻射全國的多元戰(zhàn)略布局——擁有5代到8.5代玻璃基板生產(chǎn)線20余條，成為銷量中國第一，世界第四的光電顯示產(chǎn)業(yè)龍頭，并向石墨烯產(chǎn)業(yè)應(yīng)用、新能源與環(huán)保、汽車制造以及人工智能等領(lǐng)域拓展，實現(xiàn)了多次轉(zhuǎn)型攻關(guān)。不但讓老百姓能看上兩三千元一臺的液晶電視，也證明了中國人可以做成全世界最高端、最精密、最有挑戰(zhàn)性的產(chǎn)業(yè)。

      因此，李兆廷無法容忍自己一手創(chuàng)建并扎根北京的企業(yè)，養(yǎng)出只憑花拳繡腿混大鍋飯的“八旗兵”，掀起了大刀闊斧的管理體制改革。

      培養(yǎng)“能領(lǐng)軍打仗的人”

      李兆廷總愛向干部員工講述，自己當(dāng)國企負責(zé)人時是如何鍛造“領(lǐng)軍打仗”能力的。當(dāng)時要想保障生產(chǎn)正常進行，在人力、工藝、設(shè)備、材料各個環(huán)節(jié)缺一不可。因此，每天需要非常系統(tǒng)、嚴格、高速的思考，對管理人員的大腦是超常挑戰(zhàn)。“但我當(dāng)時創(chuàng)造很多奇跡，把產(chǎn)量從一年三十臺一下提高到兩百臺，這是對掌控全局的系統(tǒng)性工作能力的鍛煉，是一生最大的鍛煉，”他說。

      因此，在東旭為2019年的新一輪全面增長蓄勢待發(fā)之際，李兆廷為集團人才管理體制改革點出了重點：“東旭要的是能領(lǐng)軍打仗的人！”

      事實上，優(yōu)秀的組織和人才一向是東旭集團成功的關(guān)鍵。其中，在人才管理體制方面，李兆廷要求全面向黨的干部培養(yǎng)選拔機制和人民軍隊的軍官培養(yǎng)機制學(xué)習(xí)，要在核心崗位啟用一批具有系統(tǒng)的組織能力、目標管理能力和團隊建設(shè)能力的領(lǐng)導(dǎo)干部。

      例如，黨的干部培養(yǎng)選拔機制就十分注重干部基礎(chǔ)、系統(tǒng)性能力的鍛煉。據(jù)統(tǒng)計，在省（區(qū)）委書記人選的任職經(jīng)歷中最重要的加分項分別為：地級市委書記任職經(jīng)歷、多省工作經(jīng)歷和大型企業(yè)任職經(jīng)歷。這三項經(jīng)歷無疑要求候選人具備掌控全局的工作能力。

      人民軍隊也十分重視具備系統(tǒng)工作能力的人才。新兵入營后即開始新兵訓(xùn)練，其中篩選出的部分骨干和優(yōu)秀士兵即被選送到師、團級教導(dǎo)隊進行士官培訓(xùn)；而在擬任職務(wù)前，還要送到中級指揮學(xué)院和高級指揮學(xué)院培訓(xùn)。

      因此，李兆廷認識到，具備系統(tǒng)性能力，能領(lǐng)軍打仗的干部是東旭集團急需的人才，而這支隊伍長期來看，應(yīng)以內(nèi)部培養(yǎng)為主流。于是，東旭集團以黨和人民軍隊為榜樣，從戰(zhàn)略層面對干部的接替和儲備進行考量，構(gòu)建了一套完備的操作體系。其中，成立于2012年的東旭大學(xué)被視為東旭內(nèi)部人才培養(yǎng)的黃埔軍校，為集團培養(yǎng)“能領(lǐng)軍打仗的人”。

      東旭大學(xué)的定位意在對職業(yè)化、專業(yè)力和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。本著“人才增值與企業(yè)發(fā)展相得益彰”的原則，東旭大學(xué)規(guī)劃了驕陽計劃（中高層直管干部）、朝陽計劃（中堅層管理干部）、晨光計劃（儲備管理干部）等五級人才培養(yǎng)機制，推進繼任者計劃，搭建起較為完備的內(nèi)部人才梯次配置體系。

      基于對“紅色管理”思想的傳承，李兆廷在東旭構(gòu)建起一套獨具特色又行之有效的管理體系，鍛造了一支特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻的人才隊伍，實現(xiàn)了對多個實業(yè)平臺的有效管控，為集團未來的基業(yè)長青打下了堅實基礎(chǔ)。